ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية وكيف يتم تحديدها؟

كلنا سمعنا هذه الأحرف الثلاثة في بيئة العمل: KPI. نسمعها في كل مكان: «احنا قريب نوصل للـ KPI»، «احنا واجد متأخرين عن الـ KPI»، «وأخيراً وصلنا للـKPIs مال السنة!» لكن لم يخبرنا أحد ما هو سر هذه الحروف الثلاثة، والتي من سياق استخدامها ونبرة صوت المتحدثين عنها نستنتج أن لها أهمية كبيرة، وتزداد هذه الأهمية عند المدراء والإدارة بشكل عام.

هذا المصطلح في اللغة الإنجليزية هو اختصار للعبارة “Key Performance Indicators”، والتي تعني “مؤشرات الأداء الرئيسية”. في هذه المدونة سوف نتحدث عمّا تعنيه هذه المؤشرات، وأهميتها، وكيفية صياغتها بأسلوب يعود بالفائدة على الموظفين والمؤسسة، مع أمثلة واقعية لكل قسم من أقسام المؤسسة.

1. ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية؟

ليست كل الأرقام التي تقيسها المؤسسة مؤشرات أداء رئيسية؛ فمؤشر الأداء الرئيسي (KPI) هو مقياس يرتبط مباشرة بهدف استراتيجي محدد، ويُستخدم لمعرفة ما إذا كانت المؤسسة تتقدم نحو تحقيقه أم تبتعد عنه.

ويوضح المركز الوطني لقياس أداء الأجهزة العامة (أداء) في المملكة العربية السعودية الفرق بين الهدف والمستهدف: فالهدف هو الغاية التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها، بينما المستهدف هو القيمة أو المستوى المحدد الذي تريد الوصول إليه لقياس التقدم نحو تلك الغاية.

وبناءً على ذلك، يمكن التمييز بين المقياس ومؤشر الأداء: فقد تقيس المؤسسة عدداً كبيراً من المتغيرات، لكن لا يصبح المقياس مؤشراً رئيسياً إلا عندما يرتبط بهدف مهم ويساعد على الحكم على مدى التقدم نحوه. لذلك، فإن مؤشر الأداء ليس مجرد رقم، بل مقياس ذو دلالة إدارية يوضح ما إذا كانت المؤسسة تسير في الاتجاه الصحيح لتحقيق أهدافها الاستراتيجية.

2. لماذا تُعد مؤشرات الأداء الرئيسية مهمة

مدير المبيعات الذي يكتشف في نهاية الربع أن الفريق حقق 70% فقط من هدفه، دون أن يكون لديه مؤشر ينذره بذلك مسبقاً، لم يكن يفتقر بالضرورة إلى الجهد، بل إلى رؤية واضحة لما يحدث قبل أن تظهر النتيجة.

وهنا تظهر قيمة مؤشرات الأداء الرئيسية: فهي لا تخبر المؤسسة بما حدث فحسب، بل تساعدها على متابعة اتجاه الأداء أثناء حدوثه، واكتشاف الانحراف عن الهدف قبل أن يتحول إلى مشكلة يصعب تداركها.

وتنسجم هذه الفكرة مع أعمال "روبرت كابلن" و"ديفيد نورتون" حول “بطاقة الأداء المتوازن”، والمبدأ الإداري الشهير: «ما تقيسه هو ما تحصل عليه». كما تشير تحليلات مؤسسة غالوب إلى أن وضوح الأهداف والتوقعات يرفع تفاعل أفراد الفريق، وهو ما يرتبط مباشرة بزيادة الربحية والإنتاجية وانخفاض نسب الغياب.

فحين يكون لدى المدير والموظف مقياس واضح لما يعنيه الأداء الجيد، يصبح من الممكن متابعة التقدم، تحديد الفجوات، والتدخل في الوقت المناسب. وهنا تتجاوز مؤشرات الأداء دورها كأرقام في تقرير، لتصبح أداة تساعد على توجيه الأداء قبل أن تظهر النتيجة النهائية.

3. أنواع مؤشرات الأداء الرئيسية

تُصنّف مؤشرات الأداء الرئيسية عادةً إلى نوعين بحسب دورها في متابعة الأداء: مؤشرات قيادية (Leading) تعطي إشارة مبكرة إلى ما قد يحدث ويمكن التأثير فيها قبل ظهور النتيجة، ومؤشرات متأخرة (Lagging) تقيس النتيجة بعد حدوثها.

والفرق بينهما ليس ثابتًا دائمًا؛ فقد يكون المقياس نفسه قياديًا لهدف، ومتأخرًا لهدف آخر. فمثلًا، قد تكون المدة اللازمة للتوظيف مؤشرًا متأخرًا لكفاءة عملية التوظيف، لكنها قد تكون مؤشرًا قياديًا لإنتاجية الفريق؛ فكلما طال شغور الوظيفة، تأخر انضمام الموظف وبدء إنتاجيته.

4. كيف تضع مؤشرات أداء فعّالة؟

يبدأ المؤشر الفعّال من تحديد المسؤول عنه؛ فالهدف الذي لا يملكه شخص محدد يظل أمنية إدارية أكثر من كونه خطة عمل.

بعد ذلك، يجب أن يكون الهدف واضحًا وقابلًا للقياس. ومن أشهر الأطر المستخدمة لذلك هو إطار SMART، بحيث يكون الهدف:

• محددًا (Specific): يركز على نتيجة واضحة.
• قابلًا للقياس (Measurable): يمكن التعبير عنه برقم ومتابعته.
• قابلًا للتحقيق (Achievable): يستند إلى واقع المؤسسة وإمكاناتها.
• مرتبطًا بالهدف (Relevant): يخدم هدفًا استراتيجيًا واضحًا.
• محددًا بزمن (Time-bound): له موعد نهائي معروف.

لكن حتى المؤشر المصمم جيدًا قد يؤدي إلى نتيجة عكسية إذا أصبح الرقم نفسه هو الهدف. فحينها، يميل الناس إلى السعي وراء الرقم من دون الغاية التي وُضع الهدف من أجلها؛ وهذا ما يوضحه “قانون غودهارت” (Goodhart’s Law): عندما يتحول المقياس إلى هدف، قد يتوقف عن كونه مقياسًا جيدًا.

ولتقليل هذا النوع من الانحراف، يحتاج كل مؤشر إلى مجموعة من القواعد البسيطة:

1. 1
   مسؤول واحد للمؤشرتحديد شخص مُعيّن يُسأل عن أي انحراف، بدلاً من توزيع المسؤولية على فريق كامل فيضيع الالتزام.
2. 2
   طريقة حساب ثابتةمعادلة مكتوبة وواضحة تعطي النتيجة نفسها للجميع.
3. 3
   نطاق مرن للهدفتحديد حد أدنى وأعلى مقبولين للمستهدف بدلًا من رقم جامد قد يدفع الموظف إلى التركيز على الرقم بأي طريقة.
4. 4
   مؤشر جودة مقابل (ضابط)وضع مؤشر ثانٍ يحمي المؤشر الأول؛ مثل قياس دقة العمل بجانب سرعة الإنجاز، لضمان ألا تأتي زيادة السرعة على حساب الجودة.
5. 5
   مصدر بيانات موثوقمصدر معروف ومتفق عليه لاحتساب المؤشر.
6. 6
   وتيرة مراجعة مناسبةمراجعة أسبوعية للمؤشرات التشغيلية، وشهرية للتكتيكية، وربع سنوية للاستراتيجية؛ فمراجعة المؤشر البطيء أسبوعياً لا تعكس سوى تذبذب عشوائي، ومراجعة المؤشر السريع كل ربع سنة تفوّت فرص التدارك.
7. 7
   الالتزام بعدد محدود من المؤشراتتركيز الفريق على 3 إلى 5 مؤشرات رئيسية فقط (وألا يتجاوز نصيب الشخص الواحد 3 مؤشرات)، تجنباً لتشتت الجهود وتحول المتابعة إلى عبء إداري.

5. أمثلة على مؤشرات الأداء حسب القسم

فيما يلي أمثلة على مؤشرات الأداء في 6 أقسام، مقسّمة حسب الوظيفة. يعرض كل جدول المؤشرات الأساسية مع أرقام مستهدفة على سبيل المثال، ومؤشرًا موازنًا عندما يكون من المحتمل أن يضر تحسين المؤشر الأساسي بجانب آخر مهم. هذه الأرقام توضيحية فقط، لذلك حدّد أهدافك بحسب وضع مؤسستك الحالي.

أمثلة على مؤشرات الأداء لقسم المبيعات

أمثلة على مؤشرات الأداء لقسم التسويق

أمثلة على مؤشرات الأداء لقسم المالية

أمثلة على مؤشرات الأداء لقسم خدمة العملاء

أمثلة على مؤشرات الأداء لقسم العمليات

أمثلة على مؤشرات الأداء لقسم الموارد البشرية

لماذا بعض الصفوف بلا مؤشر موازن؟

6. مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) مقابل نظام الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)

الفرق بينهما يكمن في الغرض من استخدام كل منهما. فمؤشر الأداء (KPI) يُستخدم لمتابعة أداء العمل بشكل مستمر، والتأكد من بقائه ضمن المستوى المطلوب، بينما يساعد نظام الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) على دفع المؤسسة أو الفريق نحو أولوية أو تغيير محدد خلال فترة زمنية.

• مؤشر الأداء (KPI): مثل «خفض معدل الدوران الوظيفي من 20% إلى 12%». وهو مقياس مستمر يمكن للإدارة متابعته من فترة إلى أخرى ما دام الهدف قائمًا.
• نظام OKR: مثل «تحسين جاهزية المدراء لإدارة الأداء»، مع نتائج رئيسية مثل «تطبيق نظام تقييم أداء رقمي على 100% من الفرق» و«تدريب 90% من المدراء عليه». هنا يكون الهدف محددًا بفترة زمنية، وتُقاس نتائجه بنهاية الفترة لتحديد مدى التقدم المحقق.

التكامل بدلًا من الاختيار

لا تُغني إحدى الأداتين عن الأخرى، بل يمكن استخدامهما معًا. فإذا أخفق فريق في تحقيق نتيجة رئيسية ضمن OKR ربع سنوي، تساعد مؤشرات الأداء المستمرة على فهم ما يحدث في الأداء اليومي. فمثلًا، قد يكشف ارتفاع معدل دوران الموظفين أو انخفاض مؤشر مشاركة الموظفين (eNPS) عن عامل يؤثر في قدرة الفريق على تحقيق هدفه.

متى نستخدم كل منهما؟

بدل النظر إلى KPI وOKR كبديلين، يمكن استخدام كل منهما في المكان الذي يخدمه بشكل أفضل. استخدم مؤشرات الأداء لمتابعة المقاييس التي تحتاج إلى مراقبة مستمرة، بينما استخدم OKRs عندما يكون لديك هدف أو أولوية محددة تريد دفعها خلال فترة زمنية.

7. كيف تساعدك لوموفاي (Lumofy) على وضع مؤشرات الأداء ومتابعتها

تحديد مؤشرات الأداء ليس الجزء الوحيد من إدارة الأداء؛ فبعد تحديدها، يحتاج المدير إلى إعداد أهداف الموظفين، ومتابعة تقدمهم، وإجراء التقييمات، ثم مراجعة الدرجات ومعايرتها. وعندما تُدار هذه الخطوات يدويًا، يتحول جزء كبير من وقت المدير إلى أعمال إدارية متكررة.

تساعد لوموفاي على اختصار هذا الوقت عبر إدارة دورة الأداء من مكان واحد. فبدل أن يبدأ المدير من الصفر عند إعداد أهداف الموظفين، تقترح المساعدة الذكية Luma أهدافًا مرتبطة بمؤشرات أداء وتواريخ استحقاق، ويمكن للمدير أو الموظف تعديل القيمة المستهدفة والتاريخ والوزن النسبي بحسب الحاجة. كما يمكن ربط الأهداف الفردية بأهداف القسم، لتوضيح ارتباط أداء الموظف بأولويات فريقه.

وعند التقييم النهائي، يمكن للمنصة إعداد مسودة مبنية على بيانات الموظف على المنصة، بينما يبقى قرار التقييم النهائي للمدير. وإذا كانت المؤسسة تستخدم المعايرة، يستطيع المدراء توحيد الدرجات قبل إغلاق دورة التقييم للمساعدة في تحقيق اتساق أكبر بين التقييمات.

كما توفر المنصة لوحة eNPS لمتابعة مشاركة الموظفين وتحليلها حسب القسم والمسمى الوظيفي، لتمنح الإدارة رؤية إضافية عن تجربة الموظفين إلى جانب مؤشرات الأداء نفسها.

بهذا لا يقتصر دور لوموفاي على حفظ مؤشرات الأداء، بل يساعد على تقليل العمل الإداري المتكرر المرتبط بإدارتها عبر دورة الأداء كاملة.

يمكنك تجربة ذلك مباشرة عبر حجز جلسة استشارية مجانية مع فريق لوموفاي.

FAQ