الموظفون لا يحتاجون دورات تدريبية جاهزة، بل برامج تطوّر أداءهم وتتحدث بلغتهم

الخلاصة: الدورة الجاهزة تُعلّم موضوعًا، والبرنامج المصمَّم يطوّر أداءً. ويطوّر البرنامج الأداء فعلًا حين يُبنى على المهام الوظيفية للدور، ويُكتب بلغة مهنية يفهمها الموظف من أول قراءة، ويستخدم أمثلة من أنظمة المؤسسة وإجراءاتها، ويرتبط بجدارة قابلة للقياس قبل التنفيذ وبعده.

أول ما يخطر على بال أي مدير موارد بشرية أو تدريب عند ذكر مشاكل الأداء في المؤسسات هو التدريب. وكأنه الحل السحري، والكلمة القادرة على حلّ المشاكل كلها. فتسعى إدارة الموارد البشرية إلى تبنّي مبادرات وبرامج تدريبية لمعالجة مشاكل الأداء المؤسسي، دون تحليل احتياجات تدريبية (TNA) جادّ يكشف لها مشاكل الأداء الفعلية: هل الموظفون بحاجة إلى تدريب أصلًا؟ وما الجدارات التي يحتاجون التدريب عليها؟

ولنفترض أن التحليل أُجري، وثبت فعلًا أن أمام المؤسسة فجوة جدارات. يبقى سؤال ثانٍ لا يقل خطورة، ونادرًا ما يُطرح بالجدية نفسها: ما شكل البرنامج التدريبي الذي سيغلق هذه الفجوة؟

لأن الفارق بين برنامج يطوّر الأداء وآخر يُستهلَك ثم يُنسى ليس في حجم الميزانية ولا في جودة الإخراج. والفرق بين الدورة والبرنامج ليس لفظيًا: الدورة تُشترى بعنوان، والبرنامج يُصمَّم على فجوة. وهذا التصميم أربعة قرارات تُتخذ قبل كتابة أول شريحة — وهذا المقال عنها.

تأكّد أولًا أن المشكلة تدريبية

هناك اختبار سريع اقترحه روبرت ماغر وبيتر بايب في كتابهما Analyzing Performance Problems: هل كان بإمكان الموظف أداء المهمة لو توقفت حياته على ذلك؟

إن كانت الإجابة نعم، فالمشكلة ليست نقص جدارة، بل معيار غير محدد أو إجراء معطّل أو حافز يدفع في الاتجاه المعاكس — ولن يعالجها أي برنامج تدريبي مهما أُتقن. وإن كانت الإجابة لا، فأمامك احتياج تدريبي حقيقي، تؤكده ثلاث إشارات: أن تكون المهمة جديدة على الدور الوظيفي، أو ألا يبلغ المعيارَ أحدٌ حتى أصحاب الخبرة الطويلة، أو أن يختلف من يؤدونها جيدًا في الأسلوب لا في الظروف.

فإن ثبت أن أمامك فجوة جدارات، ينتقل السؤال من «هل ندرّب؟» إلى «كيف نصمّم البرنامج؟». وهنا تبدأ القواعد الأربع.

1. صمّم البرنامج على المهمة الوظيفية، لا على عنوان عام

معظم البرامج التدريبية تبدأ من موضوع، والموضوع لا يوجد في وصف وظيفي. الموجود في الوصف الوظيفي مهام: مكالمة تجديد، طلب صيانة عاجل، تصريح عمل، محادثة أداء ربعية، شكوى عميل متأخرة.

والفارق بين الاثنين ليس في الصياغة فقط، بل في المحتوى الذي يترتب عليهما — العنوان العام يفرض محتوى نظريًا، والعنوان المبني على مهمة يفرض محتوى قابلًا للتطبيق يوم الأحد:

الصيغة المبنية على مهمة تفرض على المصمّم أن يعرف كيف تعمل المؤسسة فعلًا. وهذا بالضبط سبب وجودها: البرنامج الذي لا يعرف كيف تعمل المؤسسة لا يستطيع تغيير الطريقة التي تعمل بها.

وتظهر كلفة تجاهل هذه القاعدة في المؤشرات العالمية. في مسح ماكنزي حول بناء القدرات المؤسسية، قال 33% فقط من التنفيذيين إن برامجهم التدريبية تركّز على القدرة الأهم لأداء شركاتهم (McKinsey, 2010). أي أن ثلثي الإنفاق التدريبي وُجّه إلى غير الهدف — لا لضعف في التنفيذ، بل لأن نقطة البداية كانت موضوعًا لا مهمة.

وبعد أن تحدد المهمة، يأتي القرار الذي يقرر إن كان الموظف سيفهم البرنامج أصلًا.

2. اكتب بلغة يفهمها الموظف من أول قراءة

افتح أي دورة عربية جاهزة وستجد اللغة نفسها: جمل طويلة، وأفعال مبنية للمجهول، ومصطلحات إدارية مترجمة، ونبرة تقرير رسمي موجّه إلى جهة رقابية لا إلى موظف سيطبّق شيئًا غدًا.

وهذه اللغة ليست دليل رصانة، بل ضريبة على الفهم. الموظف يقرأ الجملة مرتين ليستخرج المطلوب، ثم يقرر أن الأمر لا يستحق، ويكمل حتى الشهادة.

الفرق ليس بين الفصحى والعامية. الفرق بين فصحى تقريرية وفصحى مهنية — جملة أقصر، فعل مباشر، مخاطبة الموظف، ومثال ملموس بدل تعميم:

لاحظ تفصيلًا صغيرًا في أمثلة الفصحى المهنية: لا تستخدم كلمة «المتدرب» أبدًا. هي كلمة قاعة درس، والموظف لا يرى نفسه متدربًا بل يرى نفسه موظفًا يؤدي عملًا. اللغة التي تخاطبه بصفته موظفًا تصل أسرع.

والمثال الأخير يُظهر أيضًا أن الأمر لا يتعلق بالصياغة فقط. سؤال غامض ينتج إجابة غامضة ولا يثبت شيئًا. سؤال فيه عميل ومدة تعامل ورقم ومطالبة بأول جملة يكشف إن كان الموظف قادرًا فعلًا على أداء العمل.

وللظاهرة سبب بنيوي يستحق الذكر. المحتوى العربي المهني المتاح على الإنترنت محدود — لا تتجاوز حصة العربية 0.6% من المواقع التي أمكن تحديد لغة محتواها مقابل 49.7% للإنجليزية (W3Techs، يونيو 2026) — والموجود منه يميل إلى الأخبار والمواد الرسمية والمخاطبات الحكومية. فحين يجلس كاتب المحتوى التدريبي ليكتب بالعربية، يكون السجل التقريري هو النموذج الأقرب إلى ذهنه، لا لأنه الأنسب بل لأنه الأكثر توفرًا.

وحين تصبح اللغة مفهومة، يبقى سؤال: هل الأمثلة داخلها تشبه عمل الموظف أم عمل شخص آخر؟

3. خذ الأمثلة والسيناريوهات من داخل المؤسسة

يستطيع الموظف أن يحكم خلال تسعين ثانية إن كان البرنامج يخصّ مؤسسته أم لا.

شركة مقاولات في الرياض تشتري دورة سلامة جاهزة، فيظهر في الشرائح موقع إنشاء أوروبي، وإجراء تصريح عمل لا يطابق إجراء الشركة، ودرجات حرارة لا تشبه صيف المنطقة الشرقية. وبنك سعودي يشتري دورة توعية بنظام حماية البيانات الشخصية، فيجد الموظف مصطلحات مترجمة لا تطابق الصياغة النظامية التي سيراها في وثائق البنك الداخلية. في الحالتين يتحول الموظف من مشارك إلى ممتثل ينقر حتى النهاية.

والمكتبات الجاهزة تستحق مكانها في القدرات العامة القابلة للنقل بين المؤسسات: التفاوض، ومهارات العرض، والإدارة العامة، والثقافة الرقمية الأساسية. لكنها أداة ضعيفة للجدارات التي تميّز مؤسسة عن غيرها، لأن تلك الجدارات تسكن في إجراءاتها وأنظمتها ومنتجاتها ومواقف عملائها. ولا يوجد كتالوج يحتوي هذه التفاصيل.

والمواد اللازمة لبناء هذا السياق موجودة داخل المؤسسة أصلًا: إجراءات التشغيل المعتمدة، ولقطات من الأنظمة التي يستخدمها الموظف يوميًا، وحالات حقيقية من سجل الشكاوى أو تقارير الحوادث، ومسمّيات الأدوار والنماذج كما تُستخدم فعلًا. جمعها يستغرق أيامًا، وأثرها يفرّق بين برنامج يُطبَّق وآخر يُشاهَد.

ويبقى القرار الأخير، وهو الذي يحوّل البرنامج من نشاط إلى دليل.

4. اربط كل وحدة بجدارة قابلة للقياس

الوحدة التدريبية التي لا تقابلها جدارة محددة لا يمكن الحكم عليها. ينتهي البرنامج، ويُرفع معدل الإكمال، ويبقى السؤال «هل تحسّن الأداء؟» بلا إجابة.

والبديل مباشر: لكل وحدة جدارة واحدة من إطار الجدارات، وتقييم قبلي وبعدي على الجدارة نفسها. هذا يفعل أمرين معًا — يحوّل نتيجة البرنامج إلى رقم يُعرض على الإدارة العليا، ويكشف مبكرًا أي وحدة لم تُحدث أثرًا فتُعدَّل قبل الدورة التالية.

وله عائد مالي مباشر أيضًا. انخفض متوسط ساعات التدريب الرسمي لكل موظف من 17.4 ساعة في 2023 إلى 13.7 ساعة في 2024، بينما ارتفع متوسط تكلفة الساعة التدريبية من 123 إلى 165 دولارًا (ATD State of the Industry, 2025). ساعات أقل بسعر أعلى تعني أن كل وحدة تدريبية يجب أن تكون مبررة. والوحدة المرتبطة بجدارة محددة تكون عادةً أقصر: 25 دقيقة لدور وظيفي واحد، لا أربع ساعات لإدارة كاملة.

ما لا يعالجه التصميم وحده

من الإنصاف قول ذلك صراحة: أفضل برنامج تدريبي لا يعمل في بيئة تعاند تطبيقه.

إن كانت الأداة لا تدعم السلوك الجديد، أو كان نظام الحوافز يعاقب من يطبّقه، أو لم يعزّزه المدير المباشر بعد انتهاء البرنامج، فالنتيجة واحدة مهما بلغت جودة التصميم. وقد وجد تحليل غالوب أن المديرين المباشرين يفسّرون 70% على الأقل من التباين في اندماج الفرق (Gallup, State of the American Manager, 2015).

ورقم آخر من غالوب يوضح الحدود بدقة: رفع تدريب المديرين وحده نسبة المديرين المزدهرين في عملهم من 28% إلى 34%، وحين اقترن بمتابعة وتطوير مستمرين ارتفعت النسبة إلى 50% (Gallup, State of the Global Workplace, 2025).

البرنامج التدريبي نقل الرقم ست نقاط. والمنظومة المحيطة به نقلته ست عشرة نقطة إضافية. وهذا يعني أن التصميم الجيد شرط ضروري لا كافٍ: ابنِ البرنامج على المهمة واللغة والسياق، ثم اتفق مع المدير المباشر على ما سيفعله في الأسابيع الأربعة التالية قبل انطلاق البرنامج لا بعده.

كيف تصمّم لوموفاي برامج التدريب للمؤسسات

لوموفاي منصة لتطوير قدرات القوى العاملة، وتنتج كذلك برامج تدريبية مخصصة للمؤسسات في الخليج، بمكتبات كاملة بالعربية والإنجليزية وفي أوقات قياسية. والقواعد الأربع أعلاه ليست توصيات نكتبها، بل طريقة العمل نفسها:

• نبدأ من إطار الجدارات لا من كتالوج. نحدد ما ينبغي أن يقدر عليه كل دور وظيفي، ثم نقيس موقع الموظفين من هذا المعيار، فتتحول الفجوات المؤكدة وحدها إلى برامج.
• نبني كل وحدة على مهمة وظيفية فعلية، من إجراءات مؤسستكم وأنظمتها وحالات عملائها، لا من سيناريوهات عامة.
• نكتب بالعربية أصلًا لا مترجمة. تصميم من اليمين إلى اليسار منذ المخطط الأول، وتعليق صوتي مسجّل عن نص عربي، وأسئلة تقييم مكتوبة بالعربية بلغة مهنية يفهمها الموظف.
• نربط كل وحدة بجدارة وتقييم قبلي وبعدي، لتظهر نتيجة البرنامج رقمًا لا انطباعًا.
• ننتج بالحجم لا برنامجًا واحدًا في كل مرة، فتصبح تغطية عشرين دورًا وظيفيًا ممكنة ضمن ميزانية تدريب اعتيادية.

وتسجّل المؤسسات التي تتبع هذا الترتيب سرعة أعلى تصل إلى 40% في تحديد فجوات المهارات الوظيفية والكفاءات الواعدة مقارنة بأسلوبها السابق. وتجد نماذج تطبيقية في قصص عملاء لوموفاي.

مراد محمد المرعي، مدير التدريب والتطوير في أكاديمية المجدوعي للسيارات.

أسئلة شائعة

من أين تبدأ

خذ برنامجًا تدريبيًا واحدًا نُفّذ العام الماضي ولم يغيّر شيئًا، واعرضه على القواعد الأربع: هل كان مبنيًا على مهمة وظيفية أم على عنوان عام؟ هل كانت لغته مفهومة من أول قراءة؟ هل كانت أمثلته من مؤسستكم؟ هل قابلته جدارة قابلة للقياس؟

الإجابة عن هذه الأسئلة الأربعة تكشف عادةً أين ضاعت الميزانية — وتحدد شكل البرنامج التالي.